Більшість маркетологів упевнено заявляють, що їхній бренд унікальний, але на практиці диференціація виявляється значно слабшою, ніж здається зсередини компанії. Про це йдеться в колонці MarTech, яка ставить під сумнів один із наріжних принципів сучасного маркетингу. Автор стверджує: замість справжніх конкурентних переваг команди часто видають за диференціацію другорядні фічі або нові продукти, які конкурент копіює за лічені місяці.
Історія питання сягає 2000 року, коли Джек Траут і Стів Рівкін у книзі «Differentiate or Die» закликали будувати стратегію навколо точок відмінності. Щоправда, сам Траут не вважав диференціаторами окремі функції чи можливості — ані підтримку клієнтів, ані рівень сервісу. Справжніми перевагами він називав спадщину бренду, спеціалізацію, володіння атрибутом, статус першого на ринку. Натомість Ендрю Еренберг із колегами ще 1997 року доводив, що покупці не бачать суттєвої різниці між продуктами, а у 2007-му уточнив: лише 10–20% клієнтів бренду сприймають його як унікальний. У 2010-му Байрон Шарп у «How Brands Grow» підсилив цю тезу, наполягаючи, що впізнаваність важливіша за диференціацію.
Сьогодні утримувати унікальну перевагу стало ще складніше, якщо тільки йдеться не про потужну інтелектуальну власність, яку неможливо скопіювати. У софтвері ШІ прискорює розробку й розгортання: те, що сьогодні є вашою фічею, завтра стає стандартом у конкурента. Та сама логіка працює і з фізичними продуктами — глобалізація та технології дозволяють наздогнати лідера за місяці, а не за роки чи десятиліття. У результаті компанія може втратити диференціацію ще до того, як потенційний клієнт узагалі дізнається про її перевагу.
Мартех, на думку автора, лише погіршує ситуацію. Диференціація існує тільки тоді, коли її бачить аудиторія, а бренди рідко приділяють достатньо часу просуванню власних переваг. Замість цього команди захоплюються можливостями своїх інструментів — це цікавіше, ніж повторювати той самий меседж знову і знову. ШІ та стокові зображення прискорюють створення кампаній, але поширюють однаковість: конкуренти використовують ті самі фото, а згенеровані тексти звучать майже ідентично. Персоналізація теж часто зводиться до банальних тверджень про клієнта замість переконливих аргументів, чому варто обрати саме цей бренд.
Дослідження показують, що брендам не обов'язково бути диференційованими. Багато з того, що маркетологи називають диференціацією, насправді є унікальною торговою пропозицією (USP). Реально важливі речі — якість підтримки, швидкість доставки, особиста взаємодія та ціна. Оскільки майже кожен бренд обіцяє чудовий сервіс, йдеться радше про те, щоб не припуститися помилки. Шарп наголошував: достатньо бути легким для знаходження й покупки. Але й це вдається не всім — за даними Forrester, понад 80% B2B-покупців після завершення процесу купівлі залишаються незадоволеними обраним постачальником.
Автор радить повернутися до базового визначення диференціації за Траутом. Приклад — протистояння AMD та Intel: спочатку перевагу давали незначні переваги в продуктивності, але Intel запустила кампанію Intel Inside, зробивши акцент на спадщині, лідерстві на ринку та статусі першої компанії такого типу. Це дозволило їй домінувати багато років. Наступного разу, коли колега на зустрічі намагатиметься піднести незначну фічу як диференціатор, варто заперечити й знайти щось здатне витримати перевірку часом — навіть якщо комунікувати цю перевагу складніше.
Для українських команд це означає передусім відмову від гонитви за швидкими фічами на користь довготривалих активів: репутації, спеціалізації, якості сервісу та зручності покупки. У локальному e-commerce та SaaS, де конкуренти швидко копіюють функціонал, саме ці чинники, а не чергова «унікальна» опція, визначатимуть, чи повернеться клієнт.
7
