Зростання продажів не є автоматичним аргументом для збільшення медіабюджету. Коли CMO приходить до CFO з пропозицією збільшити витрати на медіа, спираючись на зростання продажів, залучення нових покупців і перевиконання цілей у search та retail media, CFO може не сперечатися з цими фактами, але вказати на інше: медіавитрати зросли, компанія використала більше промоакцій, а маржа майже не змінилася. Виникає глухий кут: обидва керівники не мають достатньо інформації для наступного бюджетного рішення.
Щоб розв'язати суперечку, потрібно розкласти зростання продажів за групами клієнтів. Скільки покупців були новими для бренду? Скільки — тими, хто купує зрідка? Скільки — постійними клієнтами, які придбали звичні товари? Чи хтось купив другий продукт, перейшов на дорожчий варіант або витратив більше без знижки? Якщо розбивка покаже, що попри зростання перших покупців, більшість приросту продажів забезпечили постійні клієнти, які купували звичні товари з глибшою знижкою, CMO все ще має аргумент щодо проспектингу, а CFO розуміє, куди поділася маржа. Ця розбивка не доведе, що саме медіа спричинили зростання, але вона покаже, з чого складалося зростання — це краща відправна точка, ніж суперечка про return on ad spend (ROAS) між трьома платформами.
Перший покупець, залучений агресивною пропозицією, може бути вартий інвестиції, якщо він повернеться і купуватиме зі здоровою маржею. Customer lifetime value (CLV) допомагає це обґрунтувати, але варто дивитися на те, що сталося з попередніми групами, залученими за схожих умов. Прогноз, побудований на клієнтах, які ніколи не повернулися, не переконає CFO. Покупець, який купує зрідка, може почати купувати частіше — або промоція переконала його зробити наступну покупку раніше. Постійний покупець може купувати той самий продукт за тим самим графіком незалежно від реклами. Повторний покупець не обов'язково лояльний: звичка і зручність виглядають як лояльність, доки конкурент не дасть причини піти. CMO має дбати про ці відмінності так само, як CFO. Платформа може звітувати про продаж, але бізнесу потрібно знати, чи клієнти зробили те, чого інакше не зробили б, і чи додало це цінності.
CFO може побачити плоску маржу і перерозподілити більше грошей у канали з найочевиднішими негайними продажами. Це може покращити наступний квартальний звіт, але ускладнити залучення нових клієнтів. На ринку, де компанія хоче зростати, чи достатньо потенційних покупців чули про бренд? Чи він з'являється поряд із конкурентами? Чи рухається проникнення на ринок, навіть якщо перша покупка не є прибутковою? Якщо компанія перестане охоплювати тих, хто зараз не купує, вона може тимчасово отримати кращий вигляд прибутковості, зосередившись на наявних клієнтах. CMO має обґрунтувати це, не ховаючись за reach і share of voice: ці показники свідчать про присутність бренду серед потенційних покупців, але не визначають, чи окупиться інвестиція. Фінанси мають запитати, коли ці покупці, за прогнозом, купуватимуть знову і яка їхня очікувана цінність. Маркетинг має запитати, чи не змусить вимога негайного прибутку компанію припинити будувати наступну клієнтську базу.
Обидва керівники мають розуміти, чому звіти каналів не вирішать суперечку. Хтось може побачити відеорекламу, почути про продукт від креатора, пошукати в телефоні й купити через рітейлера. Захист приватності та розрізнені дані платформ обмежують, які точки дотику можна пов'язати з фактичними продажами. Платформа, яка бачить покупку, може мати найчистіший звіт, не виконавши всієї роботи.
Найкращий курс — зберегти проспектинг на поточному рівні на пріоритетному ринку, але утримати запропоноване збільшення. CMO має докази, що бренд охоплює більше потенційних покупців. CFO потребує кращих доказів, що ці покупці генеруватимуть достатню цінність для додаткових витрат. Варто розділити рішення про промоцію та рішення про медіа: протестувати менш щедру пропозицію без автоматичного зменшення охоплення проспектів. Якщо перші покупки збережуться, а маржа покращиться, компанія отримає інсайти, які пропустила б, зменшивши одночасно медіавитрати й промознижки. Для тестування проспектингу на порівнянних ринках із достатнім обсягом даних варто використати geo holdout. Перед стартом CMO і CFO мають домовитися, яке зростання нових покупців і contribution margin виправдає виміряне збільшення витрат. Результати holdout також можуть доповнити marketing mix modeling під час перегляду ширшого медіаплану.
Тести й аналітика коштують грошей. Як і перерозподіл великого медіабюджету через те, що один набір звітів каналів виглядав добре, а маржа одного кварталу розчарувала. Продажі зросли — добре. Тепер визначте, яким було це зростання, скільки воно коштувало і скільки насправді додали медіа. Це та розмова, яку варто провести перед затвердженням наступного долара на медіа.
Для українських команд цей кейс особливо актуальний: на тлі обмежених бюджетів і високої вартості залучення клієнтів суперечка між маркетингом і фінансами часто вирішується на користь короткострокових продажів. Розбивка зростання за групами клієнтів, тест пропозиції та geo holdout — це інструменти, які можна адаптувати навіть із невеликими обсягами даних, щоб ухвалювати рішення на основі цінності, а не лише звітів платформ.
4
