Співзасновник і генеральний директор Miro Андрій Хусід заявив, що компанії не отримають повної віддачі від штучного інтелекту, якщо просто додадуть його до наявних команд і процесів. За його словами, потрібно перебудувати саму логіку роботи — з нуля, а не нашвидкуруч прилаштовувати ШІ до старих схем. Про це він сказав на конференції Wave by Vento в Турині.
«Один із великих викликів — як не покласти [ШІ] на наявні процеси», — наводить його слова The Next Web. Хусід наголосив, що компанії, які сподіваються на миттєве зростання продуктивності від самої лише інтеграції ШІ-інструментів, ризикують залишитися з тими самими вузькими місцями, лише автоматизованими. Натомість він закликає переосмислити, як ухвалюються рішення, як розподіляється робота між людьми та моделями і як змінюються ролі в командах.
Miro — платформа для візуальної спільної роботи, яка активно інтегрує ШІ у свої продукти. Хусід очолює компанію з моменту її заснування і добре розуміє, як продактові команди намагаються «прикрутити» ШІ до наявних фіч. Його теза про перебудову роботи — це не абстрактна філософія, а прямий сигнал для продакт-менеджерів і керівників агенцій: спершу бриф, потім інструмент, а не навпаки.
Для українського ринку це особливо актуально. Багато команд в Україні вже використовують ШІ для генерації контенту, написання коду, підготовки звітів чи обробки звернень клієнтів. Але часто це відбувається точково: окремий співробітник «підключає» ChatGPT або Claude до своїх задач, тоді як решта процесів залишається незмінною. У результаті виграш у швидкості однієї людини не масштабується на всю команду, а вузькі місця — узгодження, передача задач, контроль якості — залишаються.
Хусід фактично пропонує інший підхід: спочатку подивитися, які етапи роботи взагалі можна прибрати або перерозподілити, а вже потім вирішувати, де саме ШІ дасть максимальний ефект. Це вимагає від керівників сміливості переглянути звичні ролі — від маркетолога до продакта — і, можливо, скоротити кількість рутинних операцій, які досі виконували люди.
Для українських агенцій і продуктових команд це означає, що впровадження ШІ не можна зводити до закупівлі підписок. Потрібно переглянути внутрішні процеси: як формуються бриф, як ухвалюються рішення про запуск кампанії, як тестуються гіпотези, як оцінюється конверсія. Якщо ці етапи залишаться незмінними, ШІ просто додасть ще один шар складності.
Окремий виклик — культура. Команди, які звикли працювати за жорсткими регламентами, можуть чинити опір перебудові. Але саме ті, хто готовий експериментувати з новими форматами — наприклад, делегувати ШІ підготовку чернеток і залишати людям фінальне рішення — отримають перевагу на ринку. Це не про заміну людей, а про зміну того, на що витрачається їхній час.
Практичний висновок для українських команд: перш ніж купувати черговий ШІ-інструмент, проведіть аудит процесів і визначте, які з них справді можна перебудувати. Почніть з одного напряму — наприклад, підготовки контенту або обробки лідів — і подивіться, чи зміниться швидкість і якість. Якщо ні, проблема не в інструменті, а в тому, як влаштована робота.
5
