Штучний інтелект уже вбудований у робочі процеси більшості компаній, але це майже не позначається на продуктивності. Дослідження за дослідженням показують: попри ажіотаж, впровадження ШІ не дає відчутного ефекту. Проблема не в самій технології — вона справді може бути трансформаційною, — а в припущенні, що достатньо просто дати працівникам доступ до інструменту, і результат з'явиться сам.
Після того як OpenAI відкрила ChatGPT для корпоративної інтеграції у березні 2023 року, керівники кинулися залучати до ШІ всіх і одразу. Але такий підхід рідко працює і часто дає зворотний ефект. Кожна нова ідея спочатку слабка й уразлива — її треба захищати. Якщо рухатися надто швидко, ви або спровокуєте опір, або заохотите самопіарників запускати непродумані проєкти, які провалюються, підривають довіру і створюють втому від змін. Саме це й сталося з ШІ в більшості організацій.
Більшість людей освоїли ШІ для найпростіших завдань на нижньому рівні піраміди створення цінності — написання листів чи підсумовування зустрічей. А от колаборації, які створюють більшу цінність для клієнтів і рухають бізнес-моделі, лишаються рідкістю. Гірше того, значна частина впроваджень породила «AI workslop» — неякісний контент, згенерований ШІ, який завдає шкоди продуктивності та якості роботи.
Замість того щоб вводити всіх одразу, краще почати з більшості однодумців. Це може бути невелика локальна більшість — скажімо, троє людей у кімнаті з п'яти. Якщо прихильників більше, ніж скептиків, можна рухатися далі обдумано й поступово, набираючи обертів.
Ще одна поширена помилка — ігнорувати опір. Консалтингові гіганти на кшталт McKinsey та PwC швидко випустили звіти про значне скорочення витрат і трансформаційну силу ШІ, але майже не говорили про те, як і чому люди чинитимуть опір. А опір зростає: дата-центри по всьому світу стикаються з жорсткою протидією громад, а навіть такий дрібний символ, як довге тире, став мішенню критики. Ключ до подолання опору — почати до того, як він виникне. Для цього проводять інвентаризацію опору за п'ятьма категоріями: брак довіри, втома від змін, конкуруючі стимули, витрати на перемикання та ідентичність, гідність і відчуття себе. Варто заздалегідь відповісти: чому люди не довірятимуть ініціативі? Що ще їм доводиться змінювати? Які стимули конкурують? Які незручності це створить? Чи не суперечить це тому, як люди бачать себе, свої навички та роль?
Нарешті, зміни — це не подорож героя, а стратегічний конфлікт між статус-кво та альтернативним майбутнім. Статус-кво має інституційні джерела влади, тож для ефективної стратегії трансформації потрібно скласти карту влади: визначити зацікавлені сторони — підрозділи, регуляторів, законодавців, галузеві асоціації, медіа, — оцінити їхню підтримку й вплив і вибудувати стратегію для кожної групи. Великі технологічні компанії активно працювали з інвесторами та лобіювали, але знехтували багатьма важливими стейкхолдерами, зокрема адвокаційними групами, які й роздмухують хвилю опору.
Для українських команд це практичний урок: не женіться за модою і не намагайтеся «впровадити ШІ всюди за тиждень». Почніть із малої групи однодумців, проаналізуйте, хто і чому чинитиме опір, складіть карту стейкхолдерів і вже потім масштабуйте. Інакше замість зростання продуктивності отримаєте купу згенерованого контенту сумнівної якості та втому команди від чергової «трансформації».
3
