Більшість стратегічних несподіванок, які пізніше виглядають як катастрофи, мають внутрішній ранній сигнал. Компанія часто знає про загрозу задовго до того, як вона стає очевидною для ринку, але сигнал не доходить до тих, хто ухвалює рішення, або доходить і залишається без дії. Саме така теза лежить в основі матеріалу Fast Company, який розбирає, чому великі гравці раз за разом опиняються непідготовленими до змін, які самі ж і помітили.
За цією логікою здатність компанії попереджати про ризики складається з трьох частин: сприйняття сигналів, дисципліна їх аналізу і готовність діяти. Слабка ланка може бути в будь-якому з трьох пунктів. Окремо виділяється так зване «вікно оптимального попередження». Це період, коли сигнали вже достатньо переконливі, щоб на них реагувати, але ситуацію ще можна змінити. Пропустити це вікно означає перейти від вибору до вимушеної реакції.
Автори описують чотири типові архетипи реакції на зміни. Перший — «Кассандра», тобто той, хто бачить загрозу, але його не слухають. Другий — компанія, яка рухається швидко, але з запізненням. Третій — опора на героїчних окремих людей, які тягнуть рішення на собі. Четвертий — повна сліпота, коли організація не бачить сигналів узагалі. Більшість провалів, за цією класифікацією, належать до перших двох.
Найпоказовіший приклад — Kodak. Інженер компанії Стів Сассон ще в 1975 році збудував ранній цифровий фотоапарат. У 1981 році внутрішнє дослідження прогнозувало, що цифрові технології витиснуть плівку протягом десяти років. Попри це Kodak зробив ставку на друк за часів Антоніо Переса і в 2012 році подав на банкрутство. Конкурент Fujifilm отримав ті самі сигнали і почав диверсифікуватися: вийшов у медичні технології, фармацевтику та косметику. Його бізнес не зник, тоді як Kodak фактично втратив ринок, який сам же й створив.
Схожа історія з Microsoft. Компанія відхилила iPhone у 2007 році, а в 2015-му списала більшість угоди з Nokia. Intel, навпаки, у 1980-х зумів перебудувати бізнес: відмовився від виробництва пам’ятних чіпів на користь мікропроцесорів під керівництвом Ендi Гроува. Водночас Intel упустив можливість забезпечити чіпом оригінальний iPhone, що згодом визнав колишній гендиректор Пол Отеллініі. Тобто навіть успішні компанії не застраховані від пропущених сигналів.
Окрему увагу привертає Toys «R» Us. Компанія передала онлайн-продажі Amazon ще у 2000 році, але через роки опинилася в статусі банкрута: у 2017 році подала на банкрутство, а в 2018-му була ліквідована. Важливим фактором автори називають викуп компанії з високим рівнем боргового фінансування в 2005 році, який залишив майже не лишив простору для експериментів. Коли бізнес зобов’язаний обслуговувати борг, дорога на стратегічні ризики значно вужча.
Для того, щоб зменшити ризик таких сюрпризів, автори пропонують кілька практичних кроків. Перший — так звані «тригери», тобто заздалегідь погоджені дії керівництва у разі настання конкретних подій. Другий — питати фронтлайн-персонал, який, як зазначено, оцінює здатність компанії сприймати сигнали нижче, ніж топ-менеджмент. Третій — фіксувати стратегічні припущення письмово і стежити за одним індикатором для кожного з них. Усе це спрямоване на те, щоб сигнал не залишався в одному відділі.
Водночас матеріал не дає гарантій. Автори визнають, що невідомо, чи здатні лідери діяти до того моменту, коли докази стануть беззаперечними. Саме в цьому і полягає суть проблеми: найдорожчі рішення часто ухвалюються тоді, коли їх вже неможливо не ухвалити. Для українських команд, які працюють у маркетингу і продукті, висновок простий: регулярні перевірки припущень і чіткі правила реагування на сигнали від ринку, клієнтів і власної команди варті значно більше, ніж ще один квартальний звіт.
4
Джерело: Your company probably saw the problem coming. Here’s why it got blindsided anyway
