Поганий клієнтський сервіс рідко буває просто проблемою сервісу. Автор матеріалу, засновник агенції, що понад 20 років допомагає брендам, стверджує: за більшістю скарг на обслуговування стоїть низька залученість співробітників. Лікування поверхневих симптомів, зокрема тренінгів з обслуговування, без роботи з першопричиною дає короткий ефект або не дає його взагалі.
Аргумент будується на аналогії з власним досвідом. Один зі співробітників агенції роками мучився від головного болю, який не піддавався жодним ліках. Лише хіропрактик, оглянувши її від голови до ніг, знайшов справжню причину: зміщена щелепа. Після корекції біль майже одразу зник. Так само, за словами автора, скарги клієнтів на поганий досвід — це головний біль, а неузгоджена «щелепа» — низька залученість персоналу.
На користь цього твердження автор наводить дані. Дослідження Gallup показало, що команди з найвищими показниками залученості мали на 10% вищу лояльність клієнтів. Інше дослідження Institute of Customer Service виявило: кожне зростання залученості співробітників на 1% веде до приросту індексу задоволеності клієнтів (Customer Satisfaction Index) на 0,41 бала. Цитата, яку наводить автор, належить Тімоті Р. Кларку, консультанту з організаційного розвитку: «Висококорпоративні співробітники створюють клієнтський досвід. Незалучені — руйнують його».
Щоб змінити ситуацію, автор пропонує чотири кроки. Перший — зробити залученість стратегічним пріоритетом, а не «приємним доповненням». Якщо клієнтський досвід обговорюють на засіданнях керівництва, так само має бути і з показниками залученості персоналу. Їх варто відстежувати постійно і ставити в порядок денний правління як незаперечну метрику поряд із фінансовими.
Другий крок — створити команду, відповідальну за залученість, і чітко визначити її KPI. Залежно від компанії це може бути відділ HR, окрема команда поза HR або зовнішня агенція з залучення персоналу. Важливо не структура, а підзвітність: цілі, метрики та ключові показники мають бути задокументовані.
Третій крок — конкретні результати. Програма залучення має мати вимірювані цілі, завдання і критерії успіху, щоб команда розуміла, до чого прагнути і як визначається результат.
Четвертий крок — залучати самих співробітників до створення програм. Автор називає це однією з найпоширеніших помилок: програми розробляють для працівників, а не разом із ними. У результаті гроші та час витрачаються на ініціативи, які не стосуються реальних проблем у роботі. Співробітники найкраще знають, що працює, що ні і що потребує змін, тож їх варто залучати до дизайну, впровадження й оцінки ініціатив.
Для українського ринку ця логіка особливо релевантна. Команди агенцій, інтернет-магазинів і сервісних компаній часто шукають рішення в тренінгах і скриптах для колцентрів, хоча першопричина може бути в мотивації, навантаженні чи відсутності участі персоналу в змінах. Перш ніж купувати чергову програму навчання сервісу, варто перевірити, як співробітники ставляться до власної роботи і чи мають голос у її організації.
4
